Columna dirigida a las Nuevas Autoridades
Hay algo que no siempre se dice cuando cambian los gobiernos y autoridades: El Estado no solo se reordena en lo administrativo, también se reconfigura en lo humano. Llegan nuevas jefaturas, nuevas miradas, nuevas formas de ejercer el poder. Y ahí, en ese momento silencioso en que alguien asume un cargo, comienza una historia que no se mide solo en indicadores, sino en cómo se trata a las personas y a los trabajadores.
Porque liderar lo público no es un acto neutro. No es simplemente firmar documentos, asistir a reuniones o cumplir metas. Es, ante todo, hacerse cargo de otros. De sus tiempos, de sus expectativas, de sus frustraciones. Y también aunque a veces se olvide de sus dignidades.
He visto de cerca lo que ocurre cuando una jefatura entiende esto… y cuando no. Hay quienes llegan con la convicción de aportar, de escuchar, de construir con otros. Pero también están aquellos que aterrizan en el cargo como si fuese un espacio de validación personal o política, como si el poder fuese una especie de certificado de superioridad. Y en ese pequeño desajuste que parece solo actitudinal comienza a fracturarse algo mucho más profundo: la confianza.
Porque el Estado, aunque muchas veces lo pensemos como una estructura, en realidad es una red de relaciones humanas. Funciona o deja de funcionar según la calidad de esas relaciones. Y ahí, el rol de quien lidera es determinante.
Por eso este no es un decálogo técnico. Es, más bien, una reflexión desde la experiencia, desde el territorio, desde lo que uno observa en pasillos, reuniones y silencios incómodos.
Primero, algo básico pero olvidado: el cargo no es propio, es prestado. Se ejerce por un tiempo, pero sus efectos quedan. Las decisiones que se toman no desaparecen con el cambio de gobierno. Se quedan en los equipos, en las culturas institucionales, en la memoria de quienes siguen ahí.
También es importante entender que liderar no es mandar. Puede parecer obvio, pero no lo es. Hay jefaturas que confunden conducción con control, orientación con imposición. Y eso, tarde o temprano, se devuelve. Porque los equipos no funcionan mejor bajo presión constante; funcionan mejor cuando hay sentido, claridad y respeto.
Y aquí aparece algo que debiese ser intransable: la dignidad. El trato cotidiano, el tono de una reunión, la forma en que se escucha o no a un trabajador. Todo eso construye o destruye. No se necesita un gran conflicto para deteriorar un equipo; basta con pequeñas prácticas sostenidas de desconsideración. Miradas que minimizan, decisiones que no se explican, silencios que excluyen.
En lo público, el respeto no es un gesto amable: es una responsabilidad ética. Hay otro punto que pocas veces se aborda con suficiente honestidad. Quienes asumen estos cargos muchas veces lo hacen con una historia política detrás. Con convicciones, con militancia, con un proyecto en el que creen. Y eso está bien. No hay que negarlo.
Pero una cosa es tener el corazón en un partido, y otra muy distinta es gobernar desde ahí. Cuando alguien asume una jefatura, deja de representar solo a su sector y pasa a estar a cargo de personas diversas. De profesionales con trayectorias distintas, de territorios complejos, de realidades que no caben en una consigna. Y en ese momento, la política no desaparece, pero debe ampliarse. Debe hacerse más responsable, más consciente de sus efectos.
Porque cada decisión tiene impacto. No es una frase hecha. Es real. Una mala decisión puede afectar un clima laboral por años. Una buena conducción puede transformar un equipo completo. Y eso, finalmente, repercute en algo mayor: La calidad del servicio que llega a la comunidad.
Por eso también es clave escuchar. Pero escuchar de verdad. No como trámite, no como formalidad. Escuchar implica estar dispuesto a incomodarse, a reconocer que otros saben cosas que uno no. En territorios como los nuestros, donde las realidades son diversas y muchas veces duras, no escuchar es un error que se paga caro.
Y junto con escuchar, aparece la necesidad de sostener algo que hoy es más frágil de lo que creemos: la ética. No en los grandes discursos, sino en lo cotidiano. En cómo se toman decisiones, en cómo se usan los recursos, en cómo se construyen las confianzas. La probidad no es una declaración; es una práctica.
Quizás uno de los aspectos más difíciles de asumir en estos cargos es reconocer que no se sabe todo. Que hay que aprender, ajustar, corregir. La soberbia, en cambio, genera una ilusión peligrosa: la de creer que el poder valida cualquier decisión. Y no es así. El poder sin reflexión solo amplifica errores.
Al final, todo se resume en una pregunta sencilla, pero incómoda ¿Se está en el cargo por convicción de servicio, o por razones que poco tienen que ver con lo público? Si la respuesta es para ejercer poder, para instalar una posición o para validar una trayectoria, entonces algo ya está torcido. Pero si la respuesta es para aportar, para construir, para mejorar las condiciones de vida de otros, entonces el sentido cambia. Y con él, cambia también la forma de liderar.
Porque lo público, en esencia, no trata de cargos. Trata de personas. Y quizás ese es el punto más importante de todos: Entender que el liderazgo en el Estado no se mide solo por lo que se logra, sino por cómo se logra. Por el trato, por las decisiones, por la huella que se deja.
En tiempos donde la confianza en las instituciones es frágil, liderar con humanidad no es una debilidad. Es, probablemente, la forma más profunda y más política de fortalecer el Estado.
“Porque cuando el poder olvida a las personas, el Estado se debilita. Pero cuando las pone al centro, el Estado deja de ser una estructura… y vuelve a ser un proyecto común.”
Miguel Ángel Rojas Pizarro
Psicólogo Educacional – Profesor de Historia- Psicopedagogo.
